麦肯锡公司最近在中国遇到了问题，它同客户实达电脑之间发生了激烈的公开争论。这一事件为人们提供了少有的、洞悉中国谘询业潜在危险的机会。《华尔街日报》--在解决企业的问题方面，麦肯锡公司(McKinsey & Co., Inc., X.MCK)是公认的专家，现在，它自己在中国遇到了问题：该公司同一个客户之间发生公开的争论。这场争论为人们提供了少有的、洞悉中国谘询业潜在危险的机会。

这家客户是实达电脑集团(Start Computer Group)，该公司已由於连续两年亏损而受到上海证交所的审查。今年4月份，实达电脑的高级主管在一次全国性的电视采访中，将公司的亏损同麦肯锡提供的谘询建议联系起来，双方的争论由此激化了。在中国媒体对此进行了数周的密集报导後，麦肯锡打破了沉默，於5月26日在北京和实达一起召开了联合新闻发布会。虽然麦肯锡为自己的工作做了辩护，但是由於这家谘询公司出於客户□密的考虑，很少提供具体细节，这场论战因而还在继续。

在管理谘询界，客户和谘询公司之间的纷争并不新鲜，但双方很少将此公布於众。迄今为止，在实达电脑事件中的一个重要教训就是：在仍处於萌芽期的企业谘询服务市场中，西方谘询公司和中国客户在该如何贯彻谘询意见上常常大相径庭。

“每一家在中国的外国谘询公司都在关注这一事件，并且在想发生在麦肯锡身上的情况也可能发生在我们每一个身上。”一家主要的西方谘询公司的中国业务负责人如是说。另一家谘询公司预计，由於中国即将加入世界贸易组织(World Trade Organization, 简称: WTO)，许多中国公司向外国谘询公司寻求有关抵御外国竞争对手的谘询意见，因此，这样的问题将更多出现。“这些公司会说‘让我们为WTO做些准备，’於是他们都就近涌向外国谘询公司，而在许多情况下，（他们对）谘询公司能有多少帮助并不清楚。”

这有助於解释为何实达电脑事件在国内媒体上引起了热烈争论。（迄今为止，外国媒体对这一事件还鲜有报导。）许多评论家看来对一家公司有了他们所谓的麦肯锡的认可章之後，却还会陷入困境感到震惊。北京《中国经营报》(China Business)在6月5日发表的一篇报导中称：“从表面看来，麦肯锡承受著所有的压力。实际上，这一事件对中国商业谘询业的发展来说，是一个相当不利的信号。”

虽然媒体报导总体上对实达电脑的吹毛求疵表示怀疑，但在讨论麦肯锡谘询顾问在新闻发布会上的笨拙表现时，媒体也持讽刺的态度。那次新闻发布会是禁止拍照的。新浪网业界栏目的一名专栏作家将此比作是内部不和的球队召开的一次新闻发布会。这位专栏作家在提到“教练”和“球员”时写道：“我向你保证，他们的脸上没有明显的伤痕。”

实达电脑的管理层拒绝对这篇文章作出评论。麦肯锡的大中华业务负责人戈登.奥尔(Gordon Orr)认为，中国媒体有关这场争论损害了他们公司声誉的说法是毫无根据的。

奥尔在一次采访中说：“人们将我们作为他们陷入困境的挡箭牌或是借口，因为我们的知名度高。即使在国外，这种事也一直发生。”他补充说，麦肯锡在中国的业务每年增长20%到30%，其中约50%是感到满意的客户的“回头”业务。

麦肯锡於1994年时开始在中国开展业务，在大批已在中国开业的西方谘询公司中，部分公司是在90年代中期开始的。它们在中国最早的客户是那些习惯於同外聘顾问合作的跨国公司。但是现在，外国谘询公司为国内公司提供的谘询服务正在蓬勃发展，典型客户是那些根基较稳的国有企业，这些企业希望参与全球竞争或在海外筹资。虽然麦肯锡对为客户所做的工作守口如瓶，但其被广泛报导的蓝筹股国有企业客户名单中包括了平安保险公司(Ping An Insurance Co.)、电脑制造商联想集团有限公司(Legend Holdings Ltd., H.LHD)以及移动电话营运商中国联通(China Unicom Ltd., Q.CUC)。

实达电脑更像是一家新兴企业。根据中国的新闻报导，该公司的历史比较短，是几位有地方政府财政支持的企业家於1988年时在福建建立起来的，福建是中国南部的一个沿海省份。1998年麦肯锡接受该公司谘询委托时，实达电脑是一家快速成长的个人电脑制造商，年收益为人民币1亿元（合1,210万美元），年收入人民币16亿元。

1998年时，麦肯锡用几周时间设计方案来精简实达电脑不同业务部门下重复的营销子公司。此後不久，实达受到了形势逆转的困扰，1999年和2000年时都宣布亏损。公司已承认亏损部分源於其向VCD制造业进军的业务多样化，但它也责备了麦肯锡（建议）的重组。

在缺乏麦肯锡详细辩解的情况下，中国媒体一直在对实达电脑事件进行反复分析。虽然没人说麦肯锡是无辜的，但北京《中国经济时报》(China Economic Times)的观点还是受到了广泛的认同：“正如一些人所认为的，重组失败实质上是公司管理不力的结果。”

但是这场争论也使人对麦肯锡在客户选择方面产生了疑问。从全球来看，其大多数客户都是大公司——《财富》500强公司和被麦肯锡誉为“行业塑造者和领头羊”的公司。除了较为成熟外，这些客户还为麦肯锡计划的执行提供了较稳定的环境。麦肯锡为自己同实达电脑合作的决定做了辩解，後者是麦肯锡在中国的第四个客户，现在这一名单上已接近60个客户了，但是奥尔承认说，这家电脑制造商并不是他们最典型的客户。

这显示了中国谘询业的一个严酷现实。中国大型且完善的公司的市场非常狭小，许多谘询公司因而被迫同那些对谘询仅有粗浅理解的客户合作。如果谘询顾问没能使收入和利润立即跳升，一些客户就感到受骗了。

谘询公司说，在萌芽期的市场中，出现各种现象是不可避免的。许多人试图通过对谘询合同条款进行非常详尽的谈判来使风险最小化。对於麦肯锡来说，这样的谈判在美国通常要2到4周。在中国，通常要花1到2个月，还有过9个月之久的情况。

“在中国，投入时间以确保每个人都明白最终结果会是什麽至关重要。如果留下了不明确的地方，就很有可能产生问题。”奥尔说道。

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